«Переход управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и формирование международной модели HR компетенций» Климович Н.В.
«Employees management transition to management of human resources and formation of the international HR model of competences»
Аннотация статьи.
В статье Н.В. Климович «Переход управления персоналом к управлению человеческими ресурсами и формирование международной модели HR компетенций » представлен обзор основных тенденций в сфере управления персоналом и проанализированы существующие международные модели компетенций специалистов управления человеческими ресурсами. Данная статья указывает на необходимость создания и внедрения профессиональных стандартов и компетенций в сфере управления человеческими ресурсами, что будет являться новой стадией в развитии профессионального прогресса не только данного направления, но и, как следствие, всех организаций бизнес – среды.
Ключевые слова: профессиональные компетенции, обучение, персонал, управление человеческими ресурсами, управление персоналом
N.V. Klimovich
In the the author is presented the review of the main tendencies in the sphere of human resource management and existing international models of competences of specialists of management are analysed by human resources.
Thus this article indicates need of creation and introduction of professional standards and competences of the sphere of management by human resources that will be a new stage in development of professional progress not only this direction, but also, as a result, all organizations business – Wednesdays.
Keywords: professional competences, training, personnel, management of human resources, human resource management.
Основная цель управления человеческими ресурсами заключается в увеличении стоимости организации и трудящегося в ней персонала. Данная цель может быть достигнута двумя путями: через взаимодействие с аутсорсинговыми компаниями, выполняющими функции в области управления персоналом, и через привлечение к работе внутренних сотрудников управления человеческими ресурсами. При этом компетентность всех сотрудников, в том числе отдела управления человеческими ресурсами, является одним из ключевых факторов создания стабильного конкурентного преимущества организации на рынке. Если обратиться к определению понятия компетенции в европейской терминологии, компетенции определяются, как знания, навыки, способности и другие характеристики, необходимые для эффективного исполнения трудовых задач. Многие европейские организации практикуют в работе внедрение компетенций для своих сотрудников на каждом уровне, а также внедряют меры их исполнения.
Функции специалиста по управлению человеческими ресурсами в настоящее время должны соответствовать происходящим изменениям в бизнес – среде в соответствии со следующими тенденциями в экономике: необходимость понижения стоимости трудовых ресурсов, усиление роли качества услуг и персонала, необходимость наиболее полного использования потенциала сотрудников и их знаний, создание прочных деловых связей.
С повышением значимости функций направления управления персоналом в движении компании к успеху, вновь созданные отделы управления человеческими ресурсами оказались вовлеченными в управление организацией на среднесрочном уровне (например, в развитии маркетинговых планов рекрутинга) и на стратегическом уровне (например, изменение сферы деятельности организации, ее переезд).
Ввиду данных изменений, проблема для будущего специалиста управления персоналом (человеческими ресурсами), лежит в нахождении баланса между стратегом и техником и ориентации на инструменты реализации кадровой политики. При этом одним из наиболее важных инструментов является принцип новаторства перед лицом изменений, который должен быть применен также сотрудниками отдела управления человеческими ресурсами (тактический уровень).
С целью формирования стандарта компетенций специалиста по управлению человеческими ресурсами, во всем мире было проведено множество исследований. В ходе данных исследований использовались как субъективные, так и объективные подходы (Schoonover 1998, Csoka & Hackett 1998, Heneman и др. 1998, Laabs 1996, Lawson & Limbrick 1996 и Уокер 1988). Также по данной тематике активно проводились обзоры крупными международными компаниями (например UPS, Unilever) и ассоциациями управления персоналом во многих странах. Согласно результатам данных исследований, основные блоки компетенций вновь созданного специалиста по управлению человеческими ресурсами могут быть разделены на четыре направления: индивидуальный стиль, лояльность к компании, лидерство и эффективные технологии.
Данные результаты проведенного анализа компетенций во всем мире, должны быть приведены к обобщенной международной модели компетенций специалиста по управлению человеческими ресурсами. При этом, в данной модели также необходимо будет учесть проблемы «будущей экономики» и, в соответствии с выявленными аспектами, идентифицировать необходимый перечень компетенций специалиста по персоналу, активно задействованного в адаптации организации к изменяющимся условиям рынка.
В международных источниках активно прослеживается мнение экспертов, указывающее, что персоналу, особенно отделу управления человеческими ресурсами, необходимо более активно участвовать в стратегических вопросах компании, при этом в них же приводятся исследования, доказывающие, что данная тенденция фактически имеет место быть. Например, в Европе число организаций активно вовлекающих весь персонал в головное управление на совете высшего руководства (или эквивалентный) составило приблизительно 60% в течение прошлого десятилетия. В то же время за данный период число организаций с прописанной стратегией развития персонала, увеличилось в среднем на 12%. Приведенные данные представляют явное доказательство наличия в современной практике управления тенденции стратегического подхода в том числе в управлении человеческими ресурсами по всей Европе. А также подобные доказательства наблюдаются в экономических источниках США, Австралии, Новой Зеландии и Гонконга.
Основное внимание относительно вопроса изменения требуемых в современной экономике компетенций в течение долгого времени, особенно в США, австралийских и британских источниках обращается на возрастающую важность знаний в бизнесе, и, в частности, в области финансового менеджмента. Это, кажется, приобретает все больший интерес у многих организаций, особенно у тех, в которых практики управления персоналом старшего уровня занимают места в центральном управлении.
Обращаясь к вопросу появляющихся особенностей образования вновь созданных специалистов управления человеческими ресурсами, необходимо отметить, что в Европе у трети специалистов данной области присутствует профильное образование, у четверти – профильная ученая степень. Тем не менее, существует значительное различие в соотношении специалистов, у которых присутствует профильное образование между странами. Международная статистика представлена следующим образом: в пределах четырех из десяти в Нидерландах, более девяти из десяти в Турции, Испании, Франции и Болгарии. Исходя из приведенных данных, прослеживается важность рассмотрения влияния национального контекста и особенно национальной системы образования. Например, Франция известна своим требованием к персоналу получения максимально необходимых знаний в соответствующей области прежде, чем начать карьеру. В результате, процент старших Менеджеров отдела кадров во Франции со степенью высок (91%). Приведенные статистические данные также указывают на необходимость перехода к стратегии управления человеческими ресурсами и разработку конкретных компетенций специалистов, что окажет положительное влияние на разработку конкретизированных образовательных программ и стандартов.
Данная тенденция перехода к управлению человеческими ресурсами может быть определена на многих уровнях, включая индивидуальный, функциональный, организационный и национальный. И исследование продемонстрировало факторы, способствующие положительным результатам входа на международный уровень. Также было выявлено, что количество общего между стандартами и деятельностью в различных странах превосходит различия, показывая, что у мировых сообществ управления человеческими ресурсами присутствует возможность обучаться практическому опыту друг у друга.
В результате приведенной информации, видно, что экономика будущего, основанная на знаниях, призывает к включению новых функций в зону ответственности вновь созданного специалиста по управлению человеческими ресурсами, как специалиста, непосредственно влияющего на носителей знаний организации. Как пример, в связи с возникшим мнением среди экспертов , что “самое большое конкурентное преимущество современной компании – внутренняя способность учиться быстрее”, возникла соответствующая функция. Ввиду данного факта, важность специалистов в управлении человеческими ресурсами возрастает и с их стороны прежде всего необходима максимальная гибкость и адаптация к новым методам обучения и технологиям управления знаниями. Приведенное рассуждение также нашло отображение в одном из трех последних обзоров Крэнета, иллюстрирующих увеличение ответственности отдела управления человеческими ресурсами в направлении обучения и развития в рамках реализации главных стратегических решений. Обозначенный процесс предполагает соответствующее уменьшение уровня ответственности линейного руководителя по данной функции и повышение значимости наличия необходимых компетенций у специалистов управления человеческими ресурсами с их конкретизацией.
Современная бизнес-литература рассматривает различные модели компетенций специалиста по управлению человеческими ресурсами. Остановимся более подробно на наиболее проработанных из них.
Например, известное Мичиганское Исследование Компетенций управляющего человеческими ресурсами, выполненное Brockbank, Озером, Ульрихом и Юном (Беккер, Huselid, Ульрих, 2001), разработало следующую модель компетенций, состоящую из четырех блоков:
• Личная ответственность и гибкость
• Способность управлять изменениями
• Способность управлять Культурой
• Новаторство в разработке методов управления человеческими ресурсами.
Сосредотачивая же внимание к стратегической функции, Дэйв Ульрих определил следующие четыре наиболее важных роли специалиста по управлению человеческими ресурсами: стратегический партнер, административный эксперт, сотрудник – лидер и новатор в развитии.
Британская модель CIPD классифицирует компетенции управляющего человеческими ресурсами следующим образом (CIPD Профессиональные стандарты):
• Персонал-Драйв и эффективность
• Управление персоналом и лидерство
• Бизнес-мышление
• Профессиональное и этическое поведение
• Ориентация на результат и ценности
• Непрерывное обучение и развитие
• Аналитическое и интуитивное / креативное мышление
• Клиентоориентированность
• Стратегическое мышление
• Коммуникации – убеждения – коммуникабельность
Согласно стандартам CIPD представленные компетенции могут быть идентифицированы, измерены, оценены и удостоверены.
И в завершении проведенного в данной статье обзора, приведем модель американской компании NOAA, разработавшей следующую бесспорно требующую внимание, классификацию компетенций специалистов управления человеческими ресурсами:
Управленческие компетенции:
• Внимание к деталям
• Клиентоориентированность
• Креативное мышление
• Принятие решений
• Гибкость
• Влияние/Ведение переговоров
• Информационный менеджмент
• Честность
• Коммуникабельность
• Юридическая грамотность
• Устное общение
• Бизнес-мышление
• Планирование и Оценка
• Решение задач
• Управление проектом
• Чтение
• Рассуждение
• Самоуправление
• Стрессоустойчивость
• Взаимодействие
• Письмо
Технические компетенции:
• Терминология управления человеческими ресурсами
• Компенсации
• Мотивация персонала
• Развитие персонала
• Управление Поведением персонала
• Информационные системы HR
• Трудовые отношения
• Исполнительное управление
• Рекрутинг
• Планирование персонала
Обобщая информацию, приведенную в данной статье, следует сделать следующий вывод: создание и внедрение профессиональных стандартов и компетенций в сфере управления человеческими ресурсами, являются новой стадией в развитии профессионального прогресса не только данного направления, но и, как следствие, всех организаций бизнес – среды.
Литература
1. Армстронг, M. (2003) Руководство Практики Управления персоналом.
2. Боятис Р. (1982) Компетентный менеджер. Нью-Йорк:
3. Вайли Д. CIPD (2001) Структуры Компетентности в британских Организациях (Отчет о научно-исследовательской работе).London
4. Когэн Пэйдж. Беккер, B, Huselid M, Ульрих, D. (2001) Протокол результатов HR. Связывая Людей, Стратегию и Работу.
5. Хоффман С., T. (1999) значения компетентности. Журнал европейского Производственного обучения, 23,6,275-85
6. Хортон, S (2002) Компетентности у Людей, Снабжающих. В книге Pilbeam S, Corbridge, M “Люди, снабжающие. HRM практически”.
7. Хол Престис. Ирландский управленческий Институт, Получение лучше всего из Компетентности ирландская Перспектива Approach:An, ирландский управленческий Институт, Дублинский Мельник, Л, Ранкин, M и Neathey, F (2001)
8. Harvard Business School Press, Бостон. Стандарты Профессионала BHRMDA (2003). Ciela, София.
